google-site-verification: googlef123004bcea29bff.html
 

איך מנהלים את המשבר ומניחים יסודות לצמיחה עתידית- דווקא בימי קורונה

 

הכותבת: שירי רוזן- כרמיאלי (BSc MBA) –   יועצת אסטרטגית בחברת SMCGroup

הבנו, העולם השתנה. מומחים פיננסים צופים שכשליש מהעסקים יסגרו או ייקלעו לקשיים פיננסיים שיאיימו על המשך פעילותם. ארגונים רבים אינם מוכנים וחמור מזאת עדיין לא החלו להיערך, לתכנן ולהתאים את עצמם למציאות החדשה. מרבית העסקים עסוקים בלשרוד את המשבר (במקרה הגרוע) או בלנהל את המשבר (במקרה הטוב).

בשיחות עם מנהלים בכירים אנחנו שומעים פעמים רבות כי "זה לא הזמן לתכנן לעתיד, עכשיו צריך לשרוד עד "יעבור זעם". ואכן אך טבעי הוא שבשעת משבר ההנהלה עסוקה בנגזרותיו של המשבר, וגם אנו כיועצים אסטרטגיים מבינים היטב את האינסטינקט ההישרדותי והרצון להתמקד ב"כאן ועכשיו". אולם במקביל אנחנו ממליצים על תכנון אסטרטגי ארוך טווח, על אף ולמרות הכול (והמשבר).

עבודה בערוצים מקבילים

העבודה בערוצים מקבילים : עכשווי -ועתידי, הישרדותי- ואסטרטגי נשמעת מורכבת ואולי אפילו מיותרת אבל למעשה זוהי סירת ההצלה של הארגון, או המגדלור בעת ניווט בערפל.


◾בערוץ העכשווי : ניהול המשבר – כיבוי שרפות, קבלת החלטות מהירה, גמישות, תגובה מיידית הם אלה שיאפשרו את המשך הפעילות השוטפת והתמיכה בלקוחות.
◾בערוץ העתידי: תכנון אסטרטגי של היום שאחרי – היציאה מהמשבר, שמירה על המשכיות עסקית וצמיחה רווחית.

להניח יסודות לצמיחה עתידית

כל תכנון אסטרטגי מתחיל במיפוי תמונת מצב והבנה של צרכי הלקוחות.

בשל התנאים החריגים והרצון להגיב במהירות לתנאים המשתנים אנו ממליצים על מיפוי מהיר של המצב בארגון, היעדים והמטרות שלו בזווית חדשה- המציאות המשתנה. בהתבוננות זו על המציאות החדשה יש למפות את ה"מצוי" ולשרטט מפת דרכים חדשה ומעודכנת לטובת הגעה אל ה"רצוי".

מיפוי המצב המצוי

1. מה כוללת הצעת הערך הקיימת של הארגון ועד כמה היא מתאימה לצרכים המשתנים של קהל היעד? הדוגמא הנפוצה ביותר היא שעות הפעילות של החנויות הפיזיות. אם בעבר שעות הפעילות של חנויות פיזיות (שאינן מזון ותרופות), היו בעלות השפעה גדולה על כמות העסקאות והקונים, הרי שהיום מדד זה רלוונטי הרבה פחות.

חנויות הבגדים והצעצועים שהיו סגורות תקופה ארוכה יכלו לשרת את לקוחותיהן רק בעזרת משלוחים ותמיכה בלקוחות האון-ליין באתר. הצעת הערך של חנויות אלה, עברה שינוי ואתר החנות הפך ערוץ המכירה העיקרי, בעקבותיו נעשה שינוי גם בפרסום ובשירותים נילווים כגון תשלומים באתר ושירות משלוחים.

2. האם פילוח קהל היעד נשאר רלוונטי? ואולי יש צורך בדיוקו?

המשבר הביא לשינוי גם בקהלי היעד של הארגון. למשל אם לפני המגיפה היו קניות און-ליין ופגישות מקוונות, נחלתם של הצעירים יותר, הרי שהיום קהלי יעד חדשים החלו לצרוך שירותים דיגיטליים, ובמקביל התרחבה גם קשת השירותים והמוצרים – החל ממזון ועד שירותי רפואה. כלומר על הארגון לבחון האם קיים קהל יעד חדש שיכול להנות משירותיו ומוצריו בזכות המשבר והשלכותיו.

3. יש להתאים לכל פלח שוק את הצעת הערך המדויקת והרלוונטית ביותר לתקופה

כל ארגון מכיר את צרכי פלחי השוק וקהלי היעד שלו. אולם בתקופות של שינויים בהרגלי הצריכה יש לבחון כל פלח שוק ולבדוק האם יש לקהל היעד של הארגון צורך בולט שלא בא על סיפוקו?

אם כן – יש לבחון כיצד הארגון יכול לתת לצורך החדש מענה ולהגדיל את הערך המוסף ללקוח. לפעמים יהיה מדובר בשירות חדש ולפעמים רק בהתאמה/הנגשה של מוצר קיים. דוגמא מצוינת לכך הנה השימוש בכלים דיגיטליים לטובת שירותים שניתנו פעם רק במפגש פנים אל פנים, כמו שירות פסיכולוגי, מרשמי תרופות ועוד.

מתן המרשמים הדיגיטליים למשל, ושליחתם ישירות לבתי המרקחת מאפשרת ללקוחות קופת החולים לוותר על הביקור במרפאה כדי לקבל  מרשם. בתי המרקחת הגדולים מצידם החלו לעבוד עם שירותי משלוחים, כך שהלקוח יכול לקבל את התרופה ישירות לביתו מבלי שיאלץ לצאת ממנו. למעשה המוצר והשירות הונגשו והורחבו על ידי השימוש בכלים הדיגיטליים.

מתשובות לתוכנית עבודה

שלוש השאלות המפורטות למעלה עוזרות ליצור  תמונת מצב, ורשימה של רעיונות, התאמות ושינויים אותם צריך הארגון לבצע בטווח הקצר, הבינוני והארוך.


1.את רשימת השינויים וההתאמות יש לסדר בשתי רשימות: לביצוע מיידי – כלומר לתקופה הנוכחית, ולביצוע עתידי – כלומר לביצוע בטווח הארוך.
2.את שתי הרשימות יש לסדר לפי סדר עדיפות יורד.
3.בהתאמה ליכולות ולמשאבים הקיימים יש לבחון חלופות לכל שינוי והתאמה ולבחור את החלופה הקרובה או המתאימה ביותר האפשרית לביצוע.
4.לאחר בחירת הנושאים לביצוע יש להקצות להם משאבים, ולהגדיר לוחות זמנים לביצוע.

עכשיו כבר יש לנו תכנית עבודה ואפשר לעבור לשלב החשוב ביותר – הביצוע.

ואיך מוודאים שהשינויים באמת מותאמים לרוח התקופה?

אחד המשתנים העיקריים שחייבים להופיע במיפוי ובדיקת ההתאמה לאתגרי הזמן הנה חווית הלקוח הדיגיטלית.

דיגיטליים בעל כורחם

כאמור, המהפכה הדיגיטלית שהואצה ונכנסה לכל בית (לפעמים בעל כורחו), גרמה לשינויים בהרגלי הצריכה. יותר ויותר צרכנים עברו לערוצים דיגיטליים – הרגל שכבר נטמע וסביר שכבר יישאר.

סקרי צרכנות רבים שנעשו בתקופה האחרונה מעידים כי הצרכנים מעוניינים להמשיך לעשות קניות און-ליין גם כשמדובר במצרכי מזון, ציוד לבית, מוצרי טיפוח אישי ואפילו אלכוהול.  אם כן, אחד היעדים החשובים של כל ארגון ומוצר הנה יצירת חווית לקוח דיגיטלית משופרת.

חוויית השירות און ליין מחייבת נגישות, ניראות מזמינה, נוחות מרבית, זמינות מוצרים, פתרונות תשלום מקוונים ואפשרויות משלוח מגוונות.

גם חברות שאינן מוכרות מוצרים און-ליין צריכות להקפיד ולוודא שהן מחזיקות באתר אינטרנט מעודכן ונגיש ודפים מעודכנים במדיות החברתיות שיאפשרו מידע זמין ויצירת קשר פשוט ונוח. שימו לב עם צמצומן של הפגישות פנים אל פנים, כרטיסי הביקור הדיגיטליים שלכם הופכים חשובים מאי פעם ואמורים לעשות עבורכם מה שלפני המשבר עשיתם פנים אל פנים.

התפנה לכם קצת זמן ואתם רוצים לנצל אותו? שדרגו את הנכסים הדיגיטליים שלכם, הוסיפו תוכן, עדכנו תמונות, כך שתיוצגו באופן הכי מדויק נגיש וזמין ללקוחות. כי במציאות הדיגיטלית של ימינו המוטו הזה נכון מתמיד – "אם אתה לא שם אתה לא קיים"… והמתחרה שלך הוא במרחק קליק אחד בלבד.

לא לפחד מחידושים ושדרוגים

משבר הקורונה הוא מבחן של יכולת הסתגלות ויצירתיות. מותגים רבים מרעננים, ומתאימים את המותג שלהם כך שיוכל להתמודד עם המערך החדש של אתגרי היום יום שהציבה המגפה והמיתון שהביאה עמה. ההתמודדות עם הלחץ (סטרס), בידוד חברתי וחוסר פעילות, הביאה חברות רבות לחשיבה מחודשת על הצעת הערך שלהן. התאמות, חידושים, שדרוגי מוצרים ושירותים מעסיקים (ובצדק) כל חברה שרוצה להמשיך ולשרוד.

הנגשת שירותים והרחבתם, המצאת שירותים מותאמיי מצב והתאמת מוצרים לנישות ספציפיות הן בדיוק ההתאמות והשינויים אליהם אנו מתכוונים וכל המרבה הרי זה משובח. התנהגות צרכנים בעת משבר מראה כי הם מקבלים בזרועות פתוחות חידושים והמצאות – בעיקר כאלה שמקלים על המצב או שיש להם תרומה למצב הרוח.

ואיך נדע מה הלקוח צריך?

להמשך הכתבה 

smc-site-logo.png