שני שטרן-שותפה מנהלת בחברת NOBI ייעוץ אסטרטגי ופיתוח ארגוני

( הכותבת הינה שותפה ומייסדת בחברת NOBI  המתמחה במיזוגים ורכישות).



מדוע נכשלות יותר מ- 70% מהעסקאות המיזוגים והרכישות?

בעידן הגלובליזציה, המאופיין בטשטוש הגבולות הגאוגרפיים ובתחרות סוערת, חברות רבות פונות לאסטרטגיית צמיחה בדרך הקצרה- באמצעות מיזוגים ורכישות. מגמה זו צפויה להתגבר בעשור הקרוב בכמות העסקאות שמתבצעות ובהיקפן. ואולם, מחקרים קובעים כי מרבית עסקאות המיזוגים והרכישות נכשלות, ואומדים את אחוזי הכישלון בכ-70%. כך שישנם סיכויים גבוהים שאם טרם עבדתם בחברה שעברה תהליך של מיזוג או רכישה, תהיו עדים לכך בעתיד.

נתייחס לכישלון ככזה הנמדד בהעדר השגת ערך או יעדים מצופים מהעסקה לרבות העדר רווחים לבעלי המניות בטווח הארוך, בהעדר גידול משמעותי במחזורי המכירות ובכישלון הסינרגיה התפעולית. לעתים יבוא לידי ביטוי הדבר בגל פיטורין ולעתים בחיסול החברה הנרכשת או חלילה בשקיעתן של שתי החברות. 

מנהלים רבים סומכים על ניסיונם הרב בתחום העסקי, הפיננסי והמשפטי, ובתחומים אלה הם מנהלים בדיקה מעמיקה וטוב שכך. שאלמלא בדיקת הנאותות בתחומים אלה, לא תחתם כלל עסקה. אם כך, כיצד ייתכנו שיעורי כישלון כה גבוהים למרות המשאבים הרבים המושקעים בבדיקות הנאותות (due diligence) הפיננסית והמשפטית? וזאת למרות שהמנהלים המבריקים ביותר מנהלים את העסקה?  

ניתן לייחס את הכישלון לארבעה גורמים עיקריים: מחיר רכישה גבוה מדי, כשלים בחשיבה האסטרטגית, בהשגת סינרגיה ובחירה שגויה בחברת המטרה.  כאשר מיזוג עומד על הפרק סוגיות אלה נדונות בהרחבה, ואולם לא ניתנת די תשומת לב לגורם הרביעי המכריע: חוסר התאמה בתרבות הארגונית. הזנחת ההיבטים התרבותיים של המעורבים בעסקה, מעמידה בסיכון גם עסקאות אשר נבדקו ביסודיות רבה ותוכננו  בקפידה על ידי מיטב המומחים.
למעשה, עסקאות נכשלות לאחר החתימה, בשלב האינטגרציה. כאשר מנסים לחבר יחדיו שתי תרבויות, כאשר מנסים להחליט מי ינהל איזו פעילות,  וכאשר מתחילים לקבל החלטות על  הסינרגיה. 

ייתכן כי מידע חשוב וקריטי נמצא במקום אחר, במציאות הסמויה, בתרבות הארגונית.  ואולם, על אף שהולכת וגוברת המודעות בחשיבות התרבות הארגונית, רבים זונחים מידע זה אולי משום שקשה לכמת ולאמוד אותו מספרית. 

העולם העסקי הבינלאומי הופתע לא אחת מכישלונותM&A  , עליהם ניתן למנות את מיזוג דיימלר-קרייזלר שהתפתח למלחמת עולם בין שני הארגונים מיד לאחר החתימה, ובמידה פחותה כישלון HP וקומפאק, שניהם מיוחסים לפערים תרבותיים. 

אך גם לאחר יותר מעשור עדיין מהדהד הכישלון הקולוסאלי מכולם  - עסקת המיזוג בין  AOL  ובין טיים וורנר שרובה ככולה מיוחסת להתנגשות בין תרבויות. ספקית שירותי האינטרנט אמריקה אונליין (AOL) רכשה את ענקית המדיה טיים וורנר בכ- 165 מיליארד דולר, באחת מעסקאות הרכישה הגדולות בהיסטוריה. אולם האופטימיות לה זכתה העסקה התנפצה כשנתיים שלאחר המיזוג. תרחיש האימים התממש כאשר שווי החברה  צנח בכ- 67%. 

סטיב קייס, היו"ר והמייסד של AOL שזכה לכינוי ארכיטקט המיזוג הכושל, הגיש את התפטרותו כבר ב- 2003. היטיב להגדיר את הכישלון  לא אחר מאשר מנכ"ל טיים וורנר-AOL, ריצ'ארד פרסונס, בראיון לניו יורק טיימס: "המעטתי מאוד בהערכת הפערים...זה היה מעבר ליכולתי להבין כיצד למזג בין תרבות המדיה הישנה ובין תרבות המדיה החדשה. למעשה הם היו כמו שני מינים שונים מיסודם". 

אז מהי תרבות ארגונית?
תרבות ארגונית באה לידי ביטוי בכל ההיבטים הארגוניים, לרבות הסגנון הניהולי ואופן קבלת ההחלטות, נורמות ההתנהגות, תהליכי עבודה ושיטות עבודה, נהלים, שיטות בקרה ועוד. למעשה, הפעילות הארגונית היא פרי ביטויה של התרבות הארגונית. תרבות ארגונית יכולה לחזק או למוטט אסטרטגיה בכלל ואסטרטגיית מיזוג בפרט. בין אם מדובר בחברה קטנה או גדולה, אם העובדים לא יתאחדו סביב חזון משותף ויתקשו להבין את התפקידים, האחריות, מערכות המדידה והתגמול, לא תהיה כל אפשרות לרתום אותם לקבלת השינוי האסטרטגי והתוצאות יהיו מאכזבות ולעתים אף הרות אסון. 

מחקרים רבים מראים כי אי-התאמה תרבותית היא הסיבה לא רק לאיבוד ידע ארגוני ואיבוד אנשי מפתח, אלא גם לאיבוד לקוחות וספקי מפתח, ולקונפליקטים ומשחקי אגו בין מנהלי החברות. כמו כן, עצם השינוי יוצר אי וודאות בקרב העובדים ומהווה איום על תחושות הביטחון שלהם ועל הזדהותם עם הארגון הממוזג. במרבית המקרים הדבר ישפיע על רמת ביצועיהם או על נטייתם של עובדים ומנהלים בכירים, בעלי יכולות מקצועיות גבוהות, להימנע מהתמודדות עם המצב ולעזוב לטובת ארגונים אחרים ומתחרים. לכל אלו ועוד השפעה ישירה על פריון, שימור עובדים, לקוחות והחזר על ההשקעה ROI. 

אין עוררין על כך שהתאמה תרבותית קריטית בעסקאות מיזוג, אך היא חשובה במידה לא פחותה גם בעסקאות רכישה. לרבות בהשקעות של קרנות פרייבט אקוויטי. שכן, מאפיינים תרבותיים מרכזיים של חברת המטרה משפיעים על יכולת החברה להסתגל לשינוי בכלל ולבעלות החדשה בפרט. 

תרבות ארגונית כמפתח להצלחה
בראיון לביזנס אינסיידר, מנכ"ל סיסקו, ג'ון צ'יימברס הודה כי חייבת להיות התאמה תרבותית בין סיסקו לחברות אותן היא רוכשת. לטענתו, לחוסר התאמה תרבותית ולסיכון הטמון באיבוד אנשי מפתח השפעה מכרעת על השיקולים ברכישת חברות. צ׳יימברס מייחס לשיקולים אלה חלק ניכר מהצלחת הרכישות שביצעה סיסקו עד היום.
ראטן טאטא, מי שכיהן כיו"ר התאגיד ההודי 'טאטא' עד לפני שנתיים, אמר באחרונה בראיון כי טאטא מודעת לפגיעותה בנוגע לסוגיות תרבותיות, היות ומרבית רכישות הקבוצה נעשות מחוץ לגבולות הודו. לטענתו, הרכישות המוצלחות של טאטא היו כאשר ניתנה חשיבות מוקדמת לגילוי הסוגיות התרבותיות וניהולם בדרך שביססה יחסי אמון בין הצדדים טרם הרכישה.

מה כוללת בדיקת תרבות ארגונית? 
יש להתחיל את הבדיקה מוקדם ככל שניתן, סמוך או במקביל לבדיקות הנאותות הפיננסיות והמשפטיות. בדיקת התרבות תסייע באיתור ובתכנון הטיפול בסוגיות חשובות העלולות לאיים על הצלחת המיזוג ובהן פוליטיקה ארגונית, כשלים בתקשורת, חוסר אמון ואיבוד אנשי מפתח לרבות לקוחות וספקים. 

לעתים הארגון הרוכש מכריז כי יתייחס לחברת המטרה כאל שותפה שוות ערך, אך בפועל, לאחר המיזוג משתלט על החברה הנרכשת על ידי הכתבת התנאים והדרך בה דברים צריכים להיעשות, או במילים אחרות – 'Talk Merger and Act Acquisition'.

בהתנהגות כוחנית זאת, הארגון הרוכש עלול לאבד את אמינותו ולהגביר את תחושות החרדה והנתק בקרב אנשי המפתח וההנהלה ולשחיקה בארגון הממוזג. 

סוגיית שימור אנשי מפתח הנה בעלת חשיבות עליונה ברכישת חברות היי-טק בהן הידע מצוי במידה רבה בידי ההון האנושי. עובדה זו מציבה את הרוכשים והמשקיעים בפני דילמה, שכן בניגוד לנכסים מוחשיים או כספיים, עובדים יקרי ערך עלולים לעזוב את החברה בכל עת, יחד עם הידע והמומחיות שברשותם. כדי להתמודד עם בעיה זאת, ובדרך כלל במסגרת בדיקת הנאותות המשפטית, נעשה ניסיון להחתים עובדים אלה על חוזי שימור ארוכי טווח ומתגמלים. מדובר בדרך כלל בבעלי החברה והנרכשת או בעובדים בכירים בשדרה הניהולית.

בדיקה תרבותית טרום רכישה תסייע באיתור עובדים, שלאו דווקא זוהו כאנשי מפתח, ככאלה החשובים לשימור וזאת על מנת לא לאבד ידע ארגוני רב ערך. 

מטרת הבדיקה התרבותית אינה רק לאתר סוגיות העלולות להכשיל עסקאותA&M  אלא גם ובעיקר לגבש תכנית אינטגרציה סדורה אשר תגדיל את שיעורי ההצלחה. 

ולכן, במקביל לבדיקה התרבותית, הצוות המייעץ, מתכנן את שלבי האינטגרציה בהתאם לממצאים ובכך מסייע לארגון הרוכש להבין את האתגרים הקשורים לחוסר התאמה תרבותית ולפעול ביעילות בשלב האינטגרציה, להבטחת התוצאה המיטבית. 

תכנית האינטגרציה תכלול רתימת ההנהלה והעובדים, הקמת צוות פנימי בעל השפעה ויכולת ביצוע, בחירת התחומים לאינטגרציה לרבות לוחות זמנים ויעדים פיננסיים ואסטרטגיים ומדידת ביצועים.

ניהול נכון של תהליכי מיזוגים ורכישות וקבלת ייעוץ וליווי בתחום זה, יסייעו לגידול משמעותי בשיעור ההצלחה והשגת הסינרגיה המצופה.